Business Intelligence : Fouille de données

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Les trois dimensions évolutives sont : • outils EIS/DSS/OLAP purs • applications analytiques • outils de data warehousing intégrés aux technologies de data management, qui en constituent leur origine naturelle Les quatre regroupements stratégiques d’offre sont constitués par : • les fabricants d’outils EIS/DSS/OLAP purs, avec une forte orientation et spécialisation sur les outils ouverts, « tool-kit » à usage général et de front-end pour l’utilisateur professionnel ou managérial ; • les fabricants des Analytic Applications, dont certains historiquement concentrés sur l’offre de ces packages applicatifs destinés aux activités de contrôle et de décision managériale de l’entreprise ; • les fabricants de solutions pour le Data Management (employées pour réaliser les data warehouses d’entreprise), dont le cœur de métier est constitué par les moteurs de données, les outils de back-end (généralement bases de données relationnelles ou multidimensionnelles) et qui ont ces dernières années élargi progressivement, par diverses stratégies de marché, leur offre vers des outils faciles à utiliser pour l’accès et la visualisation des données contenues dans leurs bases de données (outil et/ou application analytique) ; • les fabricants ERP qui récemment, après avoir conquis avec succès la gamme des systèmes d’information de type opérationnel, complètent l’offre de produits avec des outils propres de soutien aux activités managériales d’entreprise généralement constitués à la fois d’outils EIS/DSS/OLAP, d’applications analytiques et de solutions de data warehousing Le comportement des entreprises dans le choix des solutions logicielles nécessaires pour construire l’architecture des systèmes de DW et d’intelligence marketing peut être classé en deux grandes typologies : a) software selection, de la part de ceux qui privilégient l’évaluation des caractéristiques techniques et fonctionnelles des solutions logicielles ; b) vendor/partner selection, de la part de ceux qui privilégient l’évaluation et le jugement des caractéristiques des entreprises qui produisent les solutions logicielles ou qui les implémentent sur le territoire national, difficile à évaluer ex-ante et de plus en plus dépendant de la qualité réelle des méthodes de travail, des ressources humaines, de l’expérience cumulée dans ces projets spécifiques et des relations de partenariat plus ou moins stables, réalisées par le biais d’accords commerciaux, alliances, joint-ventures, acquisitions, entre opérateurs concurrents ou complémentaires. Évidemment, le comportement optimal est celui qui prévoit la combinaison des deux approches, adoptant un mélange correct de paramètres d’évaluation qui prennent en compte non seulement la qualité du logiciel, mais aussi la capacité de marché et d’implémentation des entreprises IT sous-jacentes. En s’attardant brièvement sur la software selection, en fait chaque entreprise a devant elle deux alternatives très différentes : a) le choix des outils EIS/DSS/OLAP est un choix plus de type « business-driven », car il suppose une bonne clarté des besoins marketing, surtout de contrôle et d’analyse des données commerciales et marketing (dimensions, mesures, modèles d’analyse, etc.). Ce choix est davantage basé sur le « Make » des applications directionnelles marketing, via l’achat simplement du « software generator », c’est-à-dire l’environnement logiciel de travail ; b) le choix des Analytic Applications, est au contraire un choix plus orienté vers la technologie (Technology-driven), car avec le logiciel l’entreprise acquiert aussi les modèles d’analyse des données commerciales et marketing, les logiques de contrôle, les indicateurs de performance, etc. ; souvent ces logiques sont « câblées » ne serait-ce qu’en « templates » d’analyse ou en systèmes d’indicateurs, souvent spécifiques par secteur d’activité (retail, mécanique, chimie, santé, etc.). Ce choix est plus basé sur le « Buy » des applications directionnelles marketing, via l’acquisition de packages applicatifs. En résumé, adopter ce type de comportement requiert une grande clarté mentale et une honnêteté intellectuelle que les entreprises peuvent aussi obtenir via un check-up rapide des compétences marketing internes, basé à la fois sur la capacité d’identifier les drivers, les dimensions d’analyse et les indicateurs critiques des performances commerciales et marketing, ainsi que sur la capacité réelle d’exploiter les informations que le système est ensuite capable de rendre disponibles, et donc de les transformer en connaissance explicite marketing que la direction de l’entreprise peut appliquer dans son activité de pilotage. REPRODUCTION RÉSERVÉE.