Di che supply chain ha bisogno il tuo prodotto? 1° parte: analisi del prodotto - di Michele Sanvido ms@wmr.it Rispondere al mercato tempestivamente e’ una scelta solo per chi non ha concorrenza. Per tutti gli altri si tratta di sopravvivenza. Ma le priorita’ nel disegno dei flussi logistici non sono uguali per tutti. Ecco un prontuario delle regole da seguire, basate su un ottimo articolo di Marshall L. Fisher: “What is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard Business Review. Ricominciamo da quello che vendiamo Senza addentrarci nelle analisi strategiche e nel ciclo di vita del prodotto, si possono distinguere due tipologie basiche di beni, i funzionali e gli innovativi. Prodotti Funzionali Prendiamo una lavatrice: non vi sognereste mai di cambiarla durante le pulizie di primavera perche’ il suo color panna e’ passato di moda o il display (ammesso che ce ne sia uno) non si adatta al colore dei complementi d’arredo. Se passiamo al supermercato, gli spaghetti che compriamo non hanno bisogno (anche se c’e’ chi ci prova) di cambiare colore con le fasi lunari: ci interessa che siano sullo scaffale quando andiamo a fare la spesa e che abbiano un buon rapporto qualita’/prezzo. I drivers che guidano questo tipo di acquisto sono molto concreti e tangibili: devo lavarmi i vestiti e mangio la pasta da sempre. Dal punto di vista della domanda questi prodotti sono piuttosto stabili e non hanno bisogno di restyiling o innovazioni clamorose dopo qualche mese. Prodotti Innovativi Se quest’anno andrete a sciare, sicuramente farete un pensierino al nuovo paio di scii e soprattutto agli attacchi di ultima generazione. Senza parlare della giacca invernale, visto che ormai il Pile e’ passato di moda. E che dire del nuovo orologio super sottile, delle scarpe della prossima stagione o del nuovo Gourme Tailandese? Qui i drivers sono piu’ complessi e la domanda difficile da prevedere: a meno che non abbiate prodotti con caratteristiche molto simili da cui estrapolare dei dati significativi o un guru del settore, rischierete sempre di produrre troppo o troppo poco. Come distinguiamo i due tipi di prodotti? Innanzitutto col buon senso e conoscendo i nostri grossisti e dettaglianti. Ad esempio se c’e’ una nuova promozione al supermercato, la richiesta del prodotto in questione potrebbe salire alle stelle (a meno che non si tratti di liberare il magazzino da invenduto). Questo non significa che la domanda degli spaghetti di turno sia imprevedibile, ma potrebbe esserla la gestione dei nostri distributori, se non sappiamo cosa fanno. Assodato che lungo la supply chain possono esserci fatti che edulcorano la vera natura del prodotto, esistono dei parametri che possono essere usati come riferimento (questi valori si riferiscono al mercato nord americano ma, data la loro genericita’, posso avvicinarsi anche a quello europeo): PRODOTTO PARAMETRI Funzionale Innovativo Domanda Prevedibile Poco Prevedibile Ciclo di Vita > 2 anni Da 3 mesi a 1 anno Margine di Contribuzione* 5%-20% 20%-60% Varieta’ del Prodotto 10-20 varianti per Famiglia Spesso Milioni Errore delle Previsioni di Vendita 10% 40%-100% Rottura di Stock media 1%-2% 10%-40% Ribassi Obbligati di Fine Stagione 0% 10%-25% Lead-Time tra Fabbricazione e Acquisto Da 6 mesi a 1 anno Da 1 giorno a 2 sett. *Margine di Contribuzione = (Prezzo Vendita-Costi Variabili)/Prezzo Vendita Domanda Una domanda prevedibile non e’ necessariamente una domanda costante e, alcune volte, nemmeno ciclica. Cio’ non toglie che si possano fare delle previsioni su dati concreti. Prendiamo al vendita dei televisori di quest’anno. Se avessi dovuto fare delle previsioni di vendita su dati storici, che anno o anni avremmo dovuto prendere? Probabilmente i dati della penultima coppa del mondo risulterebbero piu’ attendibili di quelli dell’anno scorso, visto che molti appassionati di calcio avranno sostituito il televisore proprio per l’occasione. Ne consegue che le eventuali impennate delle vendite di quest’anno sarebbero state prevedibili (dentro certi limiti).Ad esempio le vendite della LG sono aumentate del 70% ad aprile 2002 con proiezioni di vendita del 270% a Giugno [Asian Wall Street Journal & China Daily, 25 June 2002]. Quindi, se possiamo trovare le cause delle impennate di vendita, possiamo prevederne il comportamento: pertanto il nostro televisore avra’ caratteristiche che rientrano nella tipologia dei prodotti funzionali. Ciclo di vita Qui intendiamo il tempo che il prodotto puo’ rimanere sul mercato prima che diventi obsoleto o le vendite cadano a picco. Il televisore puo’ durare 10 anni in casa nostra, ma il nuovo modello uscira’ piu’ rapidamente. E’ comunque necessario un distinguo: un televisore, un computer o anche un gelato possono essere innovativi o funzionali a seconda della strategia aziendale; lo stesso prodotto puo’ essere ridisegnato con caratteristiche funzionali minime ed un design spartano per posizionarlo in una fascia di mercato bassa, o prodotto con numerosi optionals e versioni, con un disegno accattivante e disponibile solo in negozi esclusivi. Margine di Contribuzione Riprendiamo l’esempio del televisore: un televisore ultra-piatto avra’ un margine di contribuzione superiore al solito TV color con tubo catodico, perche’ rappresenta una tecnologia emergente, spesso una novita’ del mercato ed il know-how della progettazione e fabbricazione e’ ancora in mano a poche aziende. In altri casi e’ il ‘brand’ a fare la differenza: un paio di occhiali firmati puo’ costare 10 volte tanto lo stesso paio senza il marchio sulla stanghetta. Analogamente, un profumo griffato fornisce un margine notevole (immagine a fianco, [Grow- Technote], ma con il rischio di non vendere neppure un flacone se il prodotto non ‘decolla’ (90% dei nuovi lanci non sono piu’ in commercio dopo 2 anni). Varieta’ del Prodotto In quante versioni puo’ essere prodotta un’automobile? Tra opzioni di colore, tappezzeria, stereo, cilindrata etc. arriviamo a diverse migliaia di versioni (le opzioni vanno moltiplicate!). Chiaramente il consumatore sara’ disposto a pagare un surplus per avere a disposizione una gamma cosi’ vasta . Ma per il latte o un dentifricio, la proliferazione di versioni differenti puo’ essere inutile o addirittura dannosa: sara’ difficile che il consumatore paghi di piu’, solo per una imprescindibile necessita’ quotidiana. Errore della previsione di vendita Per le stesse ragioni, il nostro panettiere si sbagliera’ molto poco nel calcolo della quantita’ di pane da sfornare giornalmente, cioe’ il prodotto e’ ancora una volta funzionale. Tuttavia non sempre le cose sono cosi’ chiare: le prime previsioni di vendita sull’uso dei cellulari utilizzavano dati estrapolati da prodotti considerati ‘affini’ come fax e segreterie telefoniche per la mancanza di elementi di paragone. Chiaramente le previsioni sottostimarono largamente il mercato. Dall’altra parte, l’impatto sul mercato di cellulari con tecnologia WAP e’ stato invece sovrastimato [“Betamax of telephones: WAP phones are slow to access the internet and will be overtaken by competitors”, Financial Times, January 16, 2001] . Rotture di Stock e Ribassi Obbligati Affidandosi solo alle previsioni di vendita per azzeccare la giusta quantita’ da produrre, aumenteremo il rischio di trovarci con clienti in lista di attesa (6 mesi per la nuova Mini [www.autoindustry.co.uk]) o la necessita’ di svuotare il magazzino abbassando i prezzi ( i ribassi di fine stagione o le promozioni di prodotti con la data scadenza vicina). Lead-Time tra Fabbricazione e Acquisto I casi riportati da Fisher sono molto esaurienti: i tempi di reazione di un produttore di abbigliamento sportivo devono essere molto piu’ stretti di uno che produca zuppa in scatola. Nel primo caso, il fattore ‘moda’ impone la massima rapidita’ nell’adattarsi alle richieste del cliente, rinnovando il 95% dei prodotti annualmente e riducendo il ciclo di produzione. Invece, nel secondo caso, solo il 5% dei prodotti sono nuovi e pertanto non ci sara’ la necessita’ di affannarsi, soprattutto se la zuppa puo’ rimanere sullo scaffale per 6 mesi! ============================= 1. Marshall L. Fisher: “What is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard Business Review. 2. Financial Times, January 16, 2001: “Betamax of telephones: WAP phones are slow to access the internet and will be overtaken by competitors” fm:Nielsen Norman Group 3. Katie Hafnera: "Thumbs Down for Web Phones", The New York Times 4. www.autoindustru.co.uk 5. Asian Wall Street Journal, 25 June 2002 6. www.LGE.com